Category Archives: struktur organisasi

@satriayudhafibianto: Struktur organisasi OJK dan “masalah yang lain”

Standard

Tempo hari ada request untuk membahas rencana kerja dan anggaran serta laporan dan akuntabilitas OJK seperti yang tercantum di pasal 34-38 UU No. 21 tahun 2011 mengenai OJK. (Pasal 34-37 mengenai rencana kerja dan anggaran; membahas mengenai sumber dana operasional OJK. Pasal 38 mengenai pelaporan dan akuntabilitas; mengatur mengenai jenis laporan yaitu laporan keuangan dan kegiatan serta frekuensi pelaporan)

Saya tidak tau apakah yang saya tulis ini “menjawab” request Pak Fibianto; soalnya, saya tidak punya kemampuan membahas undang-undang. Jadi, ini bukan coret-coret mengenai pasal 34-38 UU OJK. Ini coret-coret saya (yang bukan pakar strategic management) mengenai strategic alignment OJK: hubungan antara struktur organisasi dengan misi/visi, anggaran, rencana kerja dan pertanggungjawaban. Buat saya, ibarat rumah, struktur organisasi adalah kerangka bangunannya; sedangkan “yang lain” adalah pernik-pernik atau detail yang membuat rumah itu berfungsi sebagaimana mestinya. Menurut saya, untuk organisasi yang baru didirikan semacam OJK, tidak mungkin membahas rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawaban tanpa membahas desain struktur organisasi yang dipilih. (Dengan asumsi cara kerja dan teknologi yang dipakai sama, biaya organisasi dengan 50 direktorat biasanya akan berbeda dengan biaya organisasi dengan 20 direktorat) Lain halnya dengan lembaga/instansi yang sudah didirikan; struktur organisasi selalu dianggap given (anggapan yang tidak sepenuhnya benar); biasanya tidak akan diubah drastis kecuali kalau “terpaksa” (=change management). The litmus test untuk OJK, menurut saya, adalah seberapa besar organisasi akan dibikin? (Saya berharap, “jawaban” DK OJK pakai ilmu mendesain struktur organisasi sehingga keputusan mereka berkualitas). Kalau struktur organisasi sudah ditetapkan, “yang lain” akan ngikut saja.

Mission statement dan struktur organisasi

“Sayangnya”, struktur organisasi idealnya didesain dengan memerhatikan visi, misi, dan strategi kerja (dalam hal ini strategi, misi, visi OJK). Saya pakai kata “sayangnya” karena hal ini biasanya dilewati/diabaikan oleh top management (mengapa musti bikin mission statement segala, pokoknya segera saja kerja!). Apalagi kalau ybs melewatkan sebagian besar karir di birokrasi atau lembaga negara yang eksistensinya sudah well established dan relatif aman dari likuidasi. (Kaitan desain organisasi dengan misi/visi/value organisasi bisa lihat di http://www.jaygalbraith.com/images/pdfs/StarModel.pdf )

Bikin mission statement dianggap penting dan jadi the very first step karena statement itulah yang akan jadi guidance atau patokan standar perilaku pegawai, kualitas output organisasi, bagaimana memperlakukan stake holder dst. Semacam motto (bukan vetsin), credo atau maxim suatu kelompok gitu lah. Menurut orang pinter dari Kanada yang dijuluki Mr Mission, organisasi yang baik memiliki mission statement; tapi punya mission statement tidak otomatis bikin organisasi jadi baik. Menyusun mission statement yang baik bukan kerja yang mudah (itu sebabnya banyak dilewati). Akan tetapi, katanya, mission statement yang baik terbukti dapat memengaruhi perilaku pegawai, yang pada akhirnya memengaruhi kualitas output organisasi. (Bagaimana kalimat mission statement dianalisis dan dampaknya pada organisasi lihat http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=716361 ; http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=716501 . Lihat juga http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=716542 ; http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=716601 ; http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=716403 )
Beda mission statement dengan vision statement bisa lihat di sini http://www.nysscpa.org/cpajournal/1998/0898/departments/D56898.htm ; atau contoh vision dan mission statement dari Coca Cola http://www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/mission_vision_values.html ; contoh dari APRA-OJKnya Australia http://www.apra.gov.au/AboutAPRA/Pages/Default.aspx ; mission statement Financial Service Commission, OJKnya Korea diungkapkan tidak hanya dalam kalimat, tapi juga simbol atau logo organisasi http://www.fsc.go.kr/eng/ab/ab0305.jsp.

Itu sebabnya saya bilang (di komentar terakhir) desain struktur organisasi OJK akan sangat ditentukan oleh DK OJK terpilih: kira-kira apa mission statement DK OJK? Mereka mau OJK jadi organisasi macam apa? Struktur organisasi besar atau kecil, layer/hirarki yang tinggi atau yang “flat”…semua ada konsekuensinya. Kalau mereka yang terpilih mau bersusah payah mengupayakan visi, misi dan desain organisasi yang baik, saya pikir, itu awalan yang memberikan harapan. Akan tetapi akan merisaukan (sebenarnya) kalau pimpinan OJK tidak merasa perlu menginvestasikan waktu untuk hal-hal semacam itu; cari short cut dengan cara meng-collate visi dan misi dua lembaga asal (bayangkan saja kalau visi-misi BI digabung dengan visi-misi Bapepam LK); demikian juga dengan desain organisasinya…. Saya kadang membayangkan, jangan-jangan setelah susah-susah Bapepam LK dan BI-perbankan bergabung, di dalam OJK masing-masing malah kembali bikin sekat-sekat….

Benchmarking best practice dan struktur organisasi

Menurut saya, kalau berniat baik mau bikin organisasi yang reasonable, musti diadakan “job analysis” untuk setiap exsisting jabatan yang ada di unit kerja perbankan BI dan Bapepam LK. Saya tidak tau siapa yang tepatnya bertugas untuk kegiatan ini, sekarang. Job analysis dilakukan untuk merekam semua kegiatan setiap pejabat; mengidentifikasi duplikasi kerjaan dalam rangkaian hirarki; bahkan dapat menemukan duplikasi output antara satu kotak dengan yang lain (misal: mengapa harus ada unit kerja A padahal outputnya sebetulnya bisa dibikin oleh unit kerja B). Konon ada prinsip, tiap layer, tiap job title, tiap kotak harus bisa menunjukkan nilai tambah bagi pengambilan keputusan. Kalau tidak ada nilai tambah yang signifikan, berarti layer atau unit itu bisa dihapus.

Karena tugas utama OJK adalah “mengatur dan mengawasi”, saya perkirakan organisasi ini akan didominasi analis; urutan kedua, auditor; terakhir mungkin peneliti. Itu sebabnya, menurut saya, ada bagusnya kalau pimpinan OJK bikin benchmarking atau membandingkan kegiatan analis Bapepam LK dan BI-perbankan dengan kegiatan analis di lembaga pemeringkat internasional macam Moody’s, Standard & Poor’s, Fitch, maupun lembaga intelijen bisnis seperti The Economist Intelligence Unit (EIU). Tentu saja, ini kalau mereka yang dipilih DPR memang berambisi menjadikan kerja analis OJK berkualitas setinggi kualitas kerja analis di lembaga internasional. Kalau mereka yang terpilih menganggap dan yakin cara kerja di dua eks lembaga asal sudah top markotop…ya lain soal.

Mengapa bikin “studi banding” ke lembaga-lembaga yang mempekerjakan analis saya anggap bermanfaat, karena pada dasarnya tugas analis dimana-mana sama: mencari/mengumpulkan data, memainkan data, membuat data itu bercerita dan menyimpulkan (kalau lembaga pemeringkat ya berarti kasi rating). Benchmarking pada lembaga pemeringkat / intelijen bisnis menurut saya lebih baik daripada benchmarking pada lembaga sejenis OJK di negara lain, karena biasanya kantor otoritas pengawasan di negara lain cuma satu (APRA-Australia punya lima kantor cabang) dan tidak memiliki kondisi geografis seperti Indonesia. Sebaliknya dalam jangka panjang, OJK harus bisa bikin kantor cabang di kota-kota di luar Jakarta, di luar Jawa. Keempat lembaga yang saya sebut itu (dan sebetulnya tidak terbatas pada empat ini) memiliki kantor cabang di berbagai kota di berbagai negara (=organisasi internasional) dan biasanya memiliki lebih dari satu line business (bukan hanya bisnis pemeringkatan). Menurut saya, akan banyak gunanya kalau pimpinan OJK belajar bagaimana mengendalikan organisasi dengan sekian puluh kantor, dituntut bekerja dengan standar output tertentu dengan personel yang tidak terlalu banyak.

Sebagai contoh, Fitch Rating, dipimpin oleh lima orang; beroperasi di 51 kantor di seluruh dunia dan mempekerjakan 2000 orang; kalau dira-rata, per kantor ada 40 orang ( http://www.fitchratings.com/web/en/dynamic/about-us/about-us.jsp ; Fitch memiliki sister company Fitch Solution dan Fitch Training ). Moody’s beroperasi di 28 negara (tidak jelas berapa kantor) dan mempekerjakan sekitar 6100 orang, dipimpin oleh hanya 8 orang ( http://ir.moodys.com/management.cfm; Moody’s memiliki dua line business, Moody Investors Service dan Moody’s Analytics http://ir.moodys.com/overview.cfm). Sayang tidak jelas apakah dua line business itu dipimpin tim manajemen yang sama. Standard and Poor’s bekerja di 23 negara 39 kantor. S&P Rating dipimpin 9 orang; tapi S&P Capital IQ/ Indices dipimpin 14 orang (tidak jelas mempekerjakan berapa pegawai, tapi mungkin sama dengan Moody’s ( http://www.standardandpoors.com/about-sp/management-profiles/en/us ). EIU beroperasi hampir di tiap negara (sekitar 196 negara) dan mempekerjakan hanya 100 analis full time tapi mereka dibantu oleh 650 analis part time (nampaknya tugas mereka membantu analis inti yang berkunjung ke negara yang jadi tanggungjawab analis inti). Tiap analis EIU bertanggungjawab atas analisis 2 sampai 3 negara ( http://www.eiumedia.com/). Sama seperti lembaga pemeringkat, EIU tidak hanya jualan report, tapi juga punya produk lain, misalnya mengadakan konferensi dengan CEO.

Dengan benchmarking pada kerja analis di lembaga yang memiliki kegiatan internasional semacam itu, bisa dipelajari best practice dalam proses analisis, termasuk pemanfaatan teknologi atau teknologi yang diperlukan. Misalnya saja OJK mau mengacu pada beban kerja analis EIU, mestinya satu pegawai/analis bisa mengawasi atau menganalisis lebih dari satu lembaga keuangan. Tapi…apa prasyaratnya? (bisakah rasio pengawas dibanding lembaga yang diawasi 1 banding 2 atau 3 ? bagaimana dengan rasio pemeriksa dibanding lembaga yang diperiksa? haruskah ada spesialisasi auditor berdasarkan jenis lembaga yang diawasi?). Seberapa besar struktur organisasi mereka? Karena mereka punya berbagai macam line business, mungkin organisasinya lebih ruwet; dalam hal ini OJK tidak perlu meniru, karena line businesss utama OJK (menurut UU) hanya “mengatur dan mengawasi”. Saya pikir akan bagus juga kalau OJK bikin benchmarking ke kantor akuntan besar atau kantor akuntan internasional yang bereputasi baik…supaya bisa membandingkan best practices prosedur audit, pengaturan workload auditor, dst.

Mission statement, struktur organisasi, rencana kerja dan sebagainya….

Singkatnya begini. Menurut saya, untuk organisasi baru, sepakat dulu dengan mission dan vision statement (mau jadi macam apa organisasi ini). Setelah itu desain organisasi dibikin, sesuai dengan semangat yang sudah ditulis dalam mission statement. Setelah struktur organisasi jadi, baru bikin rencana kerja, strategi organisasi (Disini, istilah “strategi” saya gunakan dalam artian luas yang bisa juga diartikan “rencana kegiatan” ). Anggaran akan mengikuti jenis dan kualitas kegiatan. Demikian juga dengan akuntabilitas atau pelaporan. Pertanyaan penting yang harus dijawab: bagaimana menyusun rencana kegiatan supaya kerja dan kinerja organisasi sesuai dengan harapan UU OJK?

Supaya mudah, sebelum menjawab pertanyaan itu, saya akan kasi contoh kaitan mission statement dengan keberadaan unit kerja, desain struktur organisasi dan (sedikit atau sebagian) strategi organisasi. Satu disclaimer, saya bukan konsultan strategic alignment. Jadi, proceed with caution, (=jangan terlalu percaya)!

Pada UU OJK 2011 ada empat kata penting yang berkaitan dengan eksistensi OJK: teratur, transparan, akuntabel dan perlindungan (bagi konsumen). Mission statement OJK (kalau mau dibikin) harus mengakomodir keempat hal ini. Pura-puranya saja ni. Mission statement OJK adalah “mengutamakan profesionalisme dalam menjalankan tugas”; artinya profesional dalam mengatur, membuat pelaku industri keuangan transparan, akuntabel dan profesional dalam melindungi konsumen.
Mission statement semacam itu musti dijabarkan lagi supaya semua orang punya pengertian yang sama. Profesional dalam “mengatur” artinya apa? Ukurannya apa? Kalau dibalik: peraturan industri keuangan yang dibikin secara profesional itu yang bagaimana? Apa peraturan harus didasarkan pada studi/working paper yang harus diterbitkan di jurnal ilmiah (macam syarat Kemendikbud untuk S1)? Atau bikin peraturan dasarnya cukup rapat sekian kali plus studi banding ke luar negeri??

Seperti yang saya tulis sebelumnya, mission statement musti dibikin dan dijabarkan sampai terang benderang untuk sampai pada keputusan mengadakan unit ini atau unit itu. Kalau bikin peraturan “secara profesional” (terutama peraturan yang bertujuan memengaruhi perilaku pelaku industri) harus didahului dengan studi atau kajian komprehensif, berarti harus ada unit penelitian (tapi…seberapa besar unit ini?) Bikin peraturan secara profesional juga berarti harus merekrut orang yang bisa bikin penelitian (apa kriteria orang yang punya kemampuan bikin penelitian??).

Misalnya disepakati: ada unit penelitian dan ada rekrutmen peneliti. Berapa banyak peneliti dibutuhkan akan tergantung berapa besar unit penelitian. Dalam kaitannya dengan “kotak”, bisa dibikin banyak pertanyaan: mau dibikin sebesar apa unit kerja penelitian dan mengapa harus sebesar itu? haruskah ada spesialisasi peneliti (peneliti kusus pasar modal, asuransi dan perbankan)?; haruskah ada tiga unit kerja peneliti terpisah (aha!!!)?; bahkan mungkin ada pertanyaan, haruskah ada peneliti kusus perbankan syariah, BPR, dst?? Kalau ada kotak peneliti dan orangnya, berarti akan ada dan harus ada kegiatan meneliti dan hasil penelitian. Penelitian industri keuangan, apalagi yang bersifat “regulatory”, setau saya, penelitian empiris. Butuh data. Berarti harus ada database yang dikelola dengan baik dengan teknologi terkini: bagaimana mengadakan database ini? apakah BI dan Bapepam LK memiliki database yang komprehensif dan terkelola dengan baik? atau lebih baik beli data saja kalau ada yang jual – daripada repot bikin??. Kegiatan penelitian yang baik butuh referensi. Berarti harus punya akses ke jurnal ilmiah untuk mendukung kualitas penelitian-yang akhirnya juga mendukung kualitas keputusan/peraturan: apakah ini berarti OJK harus punya unit perpustakaan? atau langganan jurnal online? atau cukup menyediakan kuota anggaran beli referensi online hanya untuk mereka yang betul-betul terlibat penelitian?. (Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu -kalau peduli dicari jawabnya- bisa diterapkan untuk semua tugas OJK dan akan berkaitan dengan “anggaran”.)

Kembali ke masalah “definisi profesional dalam mengatur”. Tentu akan lain dampaknya kalau “profesional dalam mengatur” diartikan sebagai “segala peraturan harus didahului dengan aneka studi banding ke macam-macam negara”. Untuk penjabaran yang seperti ini, mungkin harus ada unit kerja semacam “travel agent” di OJK!

Yang sering terjadi, saya perhatikan, adalah proses yang terbalik. Top manajemen cepat sekali bikin unit kerja penelitian (entah karena alasan “office politics”; atau alasan yang sebenarnya baik tapi tidak menyadari pembentukan unit itu harus ada “reasoning”nya). Akan tetapi unit ini tidak berfungsi semestinya karena: tidak diisi oleh orang yang memang bisa bikin penelitian, tidak ada database yang bisa diakses dengan reasonable, tidak punya software econometrics, tidak langganan jurnal ilmiah, dst. Apa akibatnya?

Akhirnya output unit kerja penelitian ini antara ada dan tiada: tidak efektif. Menurut saya, outputnya jadi tidak efektif karena memang sebetulnya unit kerja penelitian tidak lahir karena tuntutan mission statement organisasi. Bagaimana mau bikin output berguna kalau keberadaannya tidak ada kaitannya (atau tidak dikaitkan) dengan keberadaan organisasi dan core value yang disepakati dianut oleh pegawainya? Mungkin bahkan top management tidak yakin dengan output unit kerja ini! Biasanya, unit kerja yang lahir karena “dipaksa” semacam ini, strategi , rencana kerja (dan realisasinya) tidak terlalu nyambung dengan rencana kerja atau strategi besar organisasi. Kalau sudah gini, bukankah berarti pemborosan? Apalagi kalau unit kerja ini sudah terlanjur besar dan berisi sekian puluh bahkan mungkin seratusan orang!

Mari diteruskan kepura-puraan ini….

Anggaplah mission statement OJK sudah ada, sudah dijabarkan. Struktur organisasi sudah dikira-kira seberapa besar, unit kerja sudah ditentukan. Sekarang waktunya bikin strategi organisasi atau menyusun rencana kerja supaya sesuai UU OJK. Kalau hanya sekedar mau bikin daftar masalah untuk dijadikan program atau rencana kerja, bisa merujuk ke laporan IMF/World Bank ketika mereka melakukan Financial System Assessment Program (FSAP) di Indonesia tahun 2010. Kedua lembaga itu banyak memberi komentar pada kegiatan di BI dan Bapepam LK (http://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2010/cr10288.pdf ). Jadi tinggal disortir saja: masalah yang ini jadi program unit kerja ini, dst. Cepat, tidak bertele-tele. Tapi kelemahannya, menurut saya, strategi atau rencana kerja OJK (yang disusun dengan cara “nyontek” laporan FSAP itu) belum tentu sesuai dengan harapan pendirian OJK (=sesuai dengan UU). Soalnya FSAP pada dasarnya membandingkan pengawasan industri keuangan suatu negara dengan Core Principles aturan internasional. Jadi, pengawasan/pemeriksaan BI dibandingkan dengan satu set core principles yang ditetapkan BIS; kegiatan Bapepam LK dibandingkan dengan satu set core principles yang digariskan IOSCO, dst.

Ada banyak metodologi atau framework untuk mengidentifikasi masalah untuk kemudian dijadikan strategi kerja dan rencana kerja organisasi. Salah satu metode yang populer adalah metode Balanced Scorecard-BSC (metode sejenis yang juga populer adalah Baldrige yang disusun pemerintah Amerika http://www.nist.gov/baldrige/ ) . BSC sebetulnya strategic alignment tool yang biasa diterapkan pada organisasi yang sudah “jalan”. Akan tetapi, teorinya, BSC juga berfungsi sebagai alat ukur kinerja yang berfungsi sebagai feedback bagi pengambil keputusan (=untuk menyesuaikan strategi). Untuk organisasi yang baru berdiri, menurut saya, tidak ada salahnya pakai metodologi semacam ini untuk “mengidentifikasi masalah dengan cara pandang yang lebih komprehensif”. (Overview BSC yang gampang dan mudah dimengerti http://www.davidkinard.com/marketing%20files/BalancedScorecard%20and%20non%20profits.pdf ).

Kalau DK OJK mau pakai strategic alignment tool, sebaiknya pakai BSC saja. Bukan karena saya jualan BSC tapi karena Kementrian Keuangan (yang berarti Bapepam LK) sudah mengenal konsep ini. Kementrian Keuangan bahkan sudah punya buku panduan BSC sejak 2010 http://www.depkeu.go.id/ind/others/BUKU%20Panduan%20BSC.pdf. Saya tidak tau BI pakai metodologi strategic alignment yang mana (Baldrige atau Six Sigma atau mungkin BSC juga). Akan tetapi tidak terlalu salah kalau OJK pakai BSC karena Bapepam LK kan bergabung duluan.

Balanced Scorecard

Sedikit mengenai BSC….BSC dikenalkan Kaplan dan Norton (dua akademisi) sekitar tahun 1990an. Setau saya, konsep BSC sampai sekarang masih terus diupdate oleh Kaplan dan Norton; sudah evolve dua kali: versi pertama sekitar pertengahan tahun 1990an; versi kedua (revisi konsep pertama) dikenalkan awal tahun 2000an. Buku, seminar, kursus, jasa konsultan bahkan software mengenai BSC bukan main banyaknya. Tadinya, mereka berdua menerapkan konsep ini untuk perusahaan (profit oriented). Dalam perkembangannya, banyak lembaga non-profit,termasuk lembaga pemerintahan di Amerika menggunakan BSC.

Di kalangan lembaga pemerintah Amerika, konsep BSC setau saya sudah diterapkan sejak masa pemerintahan Presiden Clinton. Mereka juga sudah punya Government Performance and Results Act 1993 (GPRA 1993 http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt-gpra/gplaw2m ) yang nampaknya jadi dasar ukuran kinerja organisasi pemerintah; termasuk sanksi kalau tidak memenuhi target. Di Indonesia, sejak beberapa tahun terakhir Kementrian PAN&RB menggiatkan LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah) yang menilai akuntabilitas dibandingkan dengan rencana…saya tidak tau apakah penggunaan anggaran, performance dan sanksi kalau tidak memenuhi target juga termasuk di dalamnya (karena LAKIP bukan undang-undang).

Walaupun BSC nyaris jadi semacam mantra strategic alignment organisasi dan alat ukur kinerja, BSC sebenarnya hanya “management tool”. Namanya alat, ada kelemahan; berhasil tidaknya ya tergantung pemakainya. Ada yang sukses menerapkan ada juga yang tidak. (Cerita tidak sukses penerapan BSC pada performance appraisal pegawai http://faculty-gsb.stanford.edu/larcker/PDF/48%20Weighting%20Performance%20Measures.pdf ; kritik mengenai asumsi BSC klik disini karena url-nya puanjaaang luar biasa; golden rules penerapan BSC http://www.mbatools.co.uk/Articles/bsc11.pdf; daftar literatur yang membahas kegagalan implementasi BSC lihat referaat.cs.utwente.nl/TSConIT/download.php?id=205 ). Selain itu, BSC biasanya diterapkan pada organisasi yang tengah mengalami perubahan; bagian dari “change management”.

Metodologi semacam BSC bisa dipakai untuk “mengidentifikasi masalah dengan cara holistik” karena satu strategi (rencana kerja) akan dilihat dari empat perspektif. Atau kalau dibalik, BSC menggunakan empat komponen dalam menyelaraskan strategi organisasi. Keempat komponen BSC harus saling berkaitan (punya hubungan sebab-akibat), bisa di-breakdown sampai ke level unit kerja yang lebih kecil, bahkan sampai level pegawai. Jadi kira-kira ada satu BSC besar, dan ada sekian puluh BSC kecil-kecil yang konsisten dengan BSC besar tadi. Mungkin Pak Febi sudah tau, empat komponen BSC itu adalah financial, customer, internal business process dan learning/growth. (Untuk non-profit atau instansi pemerintah, biasanya komponen financial dimodifikasi.) Tiap komponen BSC harus punya ukuran kinerja (critical success factor atau key performance indicator) tapi katanya, tidak perlu banyak-banyak.

Gambar BSC versi baru seperti ini:

Dari Conceptual Foundation of the Balanced Scorecard http://www.hbs.edu/research/pdf/10-074.pdf halaman 22.

Sekedar catatan saja. Mengapa BSC cepat menjadi “hit” diantara perusahaan profit oriented karena sebelum ada BSC sebagian besar perusahaan hanya mengutamakan aspek financial atau customer. Dua perspektif ini sudah diupayakan baik, tapi tetap saja kalah bersaing…. Menurut Kaplan dan Norton, perusahaan seharusnya tidak hanya fokus ke satu atau dua aspek saja, tapi juga aspek non-financial. Dari sisi teori, konsep BSC sangat intuitif; mudah dipahami dan masuk akal. (Tentu saja manajer harus memperhatikan lebih banyak hal daripada sekedar hasil keuangan.) Akan tetapi dalam praktek, BSC bukan konsep yang mudah diadopsi. Bukan hanya butuh komitmen dan leadership, tapi juga kemampuan memahami konsep strategic management.

Saya tidak tau bagaimana “situasi penerapan” BSC di Kementrian Keuangan, mengingat konsep BSC ini mudah sekali disalahpahami (lihat lagi artikel http://www.davidkinard.com/marketing%20files/BalancedScorecard%20and%20non%20profits.pdf ). Kalau DK OJK sepakat pakai BSC, pengalaman Bapepam LK menerapkan BSC bisa sekaligus dievaluasi. Selain itu, sebaiknya jangan segan ikut kursus lagi atau tanya konsultan (terutama yang punya pengalaman dengan BSC-lembaga pemerintah) supaya pemahaman BSC pimpinan DK OJK dan pegawai eks Bapepam LK bisa di-update dan disamakan.

Seperti yang saya bilang tadi, publikasi /artikel BSC buanyak sekali. Akan tetapi sebagian besar merupakan kisah penerapan BSC pada organisasi profit oriented. Kalau di Amazon.com salah satu buku BSC untuk lembaga pemerintah dan non profit, kayak yang disebelah ini. Ada juga dokumen yang cukup komprehensif dan relatif mudah dimengerti mengenai penerapan BSC pada lembaga pemerintah yang dibuat oleh IBM. Nampaknya IBM ini menjadi sponsor penerapan BSC pada Defense Finance and Accounting Service, Kementrian Pertahanan Amerika http://mtweb.mtsu.edu/jclark/698/articles/698-UsingtheBalancedScorecard.pdf. (Mengenai apa sebetulnya kerja DFAS bisa lihat di http://www.dfas.mil/pressroom/aboutdfas.html ). Ada juga dokumen penerapan BSC di Homeland Security Amerika http://www.hsaj.org/?fullarticle=4.3.2 . Kalau mau lihat bagaimana rumitnya bikin key performance indicator untuk lembaga pemerintah bisa lihat penerapan BSC di Kementrian Kesehatan Australia http://amhocn.org/static/files/assets/d02c7e07/Key_performance_indicators_webfinal.pdf (saya tidak tau apa memang musti complicated begitu….)

Pura-puranya dilanjut lagi….

Di bagian awal, kan sudah dibikin mission statement pura-pura. Setelah itu pura-puranya struktur OJK sudah sepakat dikaitkan dengan mission statement. Tinggal bagaimana bikin atau memilih rencana kerja supaya sesuai harapan UU OJK. Sekali lagi ini cuma pura-pura dan lucu-lucuan saja…. Mari pura-pura sepakat pakai BSC untuk menyortir, memilih strategi OJK. Artinya, harapan-harapan dalam UU OJK (bahkan mungkin juga laporan FSAP) itu akan dilihat dari empat perspektif BSC. Supaya gampang (karena saya bukan pakar BSC), anggap saja OJK hanya punya satu tugas utama yaitu “mengatur”; jadi tugas “mengatur” akan dijabarkan menjadi strategi atau rencana kegiatan dari sudut customer, internal business process, learning /growth dan financial (kadang financial diletakkan di urutan kedua). Di buku panduan Kementrian Keuangan, perspektif financial tidak ada, yang ada adalah perspektif “stake holders”. Di coret-coret ini, karena cuma untuk lucu-lucuan, saya tetap pakai perspektif financial, sama seperti DFAS.

Customer OJK

Menurut saya, OJK memiliki tiga customer unik. Dua customer ada kaitannya dengan pendanaan OJK satu customer tidak ada kaitannya dengan masalah keuangan OJK. Yang pertama adalah wakil rakyat/DPR. Yang kedua adalah industri yang diawasi. DPR “memberikan” porsi APBN bagi OJK; sedangkan industri keuangan bayar fee untuk operasional OJK. Customer ketiga adalah nasabah lembaga keuangan yang diawasi.

Harapan tiga customer pada OJK tidak selalu sejalan; terutama DPR dan lembaga keuangan yang diawasi. Industri keuangan mungkin tidak suka diawasi terlalu ortodoks oleh OJK sebaliknya DPR tentunya tidak ingin industri keuangan terlalu agresif yang mengakibatkan munculnya resiko bagi APBN. (Itu juga sebabnya ada anjuran mission statement disusun dengan mencari input/ide dari stakeholders atau customer).

Dalam kaitannya dengan “peraturan”, mungkin DPR ingin OJK bikin peraturan yang menekankan aspek prudential; biar saja industri keuangan konvensional yang penting selamat tidak aneh-aneh dan bikin APBN bolong. Ini berarti, OJK harus sensitif dengan inovasi produk industri keuangan; kalau tidak yakin, dilarang saja. Mungkin juga DPR ingin OJK bikin peraturan yang sifatnya “pro poor pro growth”. Mungkin DPR juga ingin OJK bikin peraturan yang mengutamakan nasionalisme dengan bersikap protektif terhadap kehadiran lembaga keuangan asing….

Industri keuangan biasanya punya keinginan yang lain. Mereka ingin peraturan yang bersifat reporting tidak “membebani” dan bikin boros. Banyak peraturan diterbitkan, sebagian besar berbiaya: harus pasang iklan sekian kali di koran, harus kirim laporan sebulan sekian belas kali ke OJK. Padahal untuk menyusun laporan itu ada alokasi sumber daya. Artinya semakin banyak laporan yang harus disampaikan, semakin banyak resources yang musti dialokasikan. Mereka mungkin ingin OJK mengedepankan efisiensi, hemat bin irit (apalagi fee operasional dimintakan dari lembaga keuangan pelapor!) Selain itu, pelaku industri keuangan biasanya suka mencoba hal baru terutama produk yang bisa menghindarkan mereka dari kewajiban di neraca. Maksud saya, begini. Misalnya saja OJK punya aturan modal bank berdasarkan resiko. Kalau ada produk derivatif yang bisa bikin resiko “seolah” hilang dari neraca (sebetulnya pindah ke off-balace sheet), transaksi itu pasti diminati oleh pelaku bisnis di industri keuangan. Soalnya, karena neraca kelihatan punya zero risk, modal kan tidak perlu besar? Intinya, dalam kaitannya dengan peraturan, pelaku industri lebih suka peraturan yang minimalis: jangan terlalu banyak, yang penting manajemen bisa kasi shareholder value yang tinggi. (Hal yang menarik disini, pelaku bisnis sebetulnya juga punya BSC mereka sendiri. Bedanya, karena mereka profit oriented, komponen “financial” lebih diutamakan). Karena lembaga keuangan yang diawasi adalah lembaga berorientasi laba, mereka mungkin tidak terlalu happy dengan peraturan yang sifatnya pro-poor pro-growth. Soalnya untuk segmen bisnis ini, biasanya biaya monitornya tinggi dan berpotensi “merusak” efisiensi.

Konsumen atau nasabah punya harapan yang berbeda dengan DPR dan pelaku bisnis. Biasanya mereka ingin peraturan OJK memihak mereka dan jangan sampai dirugikan oleh lembaga keuangan. (Misalnya kasus debt collector, kasus clearance kredit macet, penipuan, dst).

Konon, lembaga yang sudah established biasanya bikin survey untuk membantu mengidentifikasi maunya customer. DK OJK mungkin harus ketemu juga dengan potential customer mereka. Hal lain yang layak diingat, “customer” pada BSC level organisasi biasanya adalah external customer. Sedangkan “customer” pada BSC unit kerja yang lebih kecil adalah internal customer (unit kerja lain di OJK). Supaya semua keinginan/harapan dari customer tadi bisa didekati (tidak semuanya bisa dipenuhi), musti bikin key performance indicator atau critical success factor. Peraturan yang prudent, yang pro-poor pro-growth itu yang seperti apa dan bagaimana ukuran suksesnya peraturan itu? Karena bisa jadi kredit yang bersifat pro poor meningkat tapi bank lalu menjadi tidak efisien…. Pelaporan yang efisien (hemat biaya) itu yang seperti apa (dalam prosentase biaya operasi? atau pakai ukuran lain?). Bagaimana meminimalkan kasus kesalahan clearance kredit macet? Nasabah komplain kredit sudah lunas tapi masih di black list…. Nasabahnya yang dirugikan atau mungkin justru nasabahnya yang memang masih punya kredit di bank lain lagi dan belum lunas? Peraturan semacam apa yang bisa meminimalkan hal semacam ini? Ukuran kesuksesan peraturan untuk yang ini, mestinya, berkurangnya komplain. (Konon ada dua macam indikator kinerja: lagging indicator dan leading indicator. Lagging indicator berkaitan dengan past performance, leading indicator berkaitan dengan future performance.)

Internal business process

Kalau komponen customer dan critical success factornya sudah ditetapkan, giliran komponen berikutnya yaitu internal business process. Bagaimana cara kerja atau operasional pegawai OJK (dalam membuat peraturan) sehingga yang sudah ditetapkan pada komponen “customer” bisa dipenuhi?

Contohnya peraturan yang pro poor dan pro growth. Apa yang harus dilakukan pegawai OJK supaya bisa bikin peraturan pro poor pro growth yang berdampak pada perilaku industri keuangan? (= bikin peraturan berkualitas)
Mungkin jawabnya adalah dengan bikin kajian komprehensif atau penelitian lebih dulu. Apa key success factor untuk kajian komprehensif? Haruskah diterbitkan di jurnal ilmiah yang ada referreenya? Atau seperti yang saya bilang di bagian sebelumnya: cukup dengan studi banding atau ikut short course di luar negeri? Sekali lagi, tergantung pada spirit DK OJK. Kalau berniat baik, bisa bikin key performance indicator dari internal business process semacam ini: draft peraturan baru didiskusikan dengan top management kalau sudah ada setidaknya tiga kajian. Tujuannya, yang membicarakan topik peraturan sudah paham benar masalahnya. (Tapi kalau spiritnya adalah jalan-jalan ke luar negeri….ya tentu saja key success factor nya akan lain lagi…).

Tentu saja, tujuan itu baru bisa kesampaian kalau syarat-syarat, yang sudah saya sebut di bagian sebelumnya, terpenuhi. Bagaimana bikin kajian berkualitas kalau unit penelitian tidak ada? Atau ada tapi tidak diisi orang yang bisa bikin penelitian? Ada orangnya (dan banyak) tapi database yang terkelola dengan baik tidak ada…dst

Learning and growth

Komponen BSC yang lain adalah learning and growth: bagaimana pegawai OJK memperbaiki kinerja untuk mendukung internal business process. Dalam kaitannya dengan peraturan (tugas mengatur), saya pikir pegawai OJK musti belajar bikin kajian bermutu, tidak takut dengan statistik/ekonometri, melek data, dst. Mungkin key performance indicator (untuk peraturan) lebih mudah: jam training, jumlah kajian per orang atau per kelompok selama setahun atau semester. Bisa juga bikin performance indicator “bagaimana pengetahuan mengenai sektor jasa keuangan Indonesia disebarkan ke seluruh pegawai OJK (analis dan auditor)”. Pada Defense Finance and Accounting Service, misalnya, ada program Developmental Assignment. Pegawai punya hak untuk bekerja selama satu minggu di unit kerja lain yang sangat berbeda dengan unit kerja asalnya. Manajemen menggunakan program ini untuk mentoring: pegawai yang dianggap bagus diminta berbagi ke rekan kerja di unit kerja lain. Learning and growth bisa juga digunakan untuk menyebarkan pengetahuan, tips atau trik dalam mengatur, memeriksa dan mengawasi sektor jasa keuangan. Misalnya begini. Pegawai di unit kerja pengaturan, biasanya (dan harusnya) lebih savvy dalam hal kajian empiris. Apa yang diketahui dari data historis industri keuangan Indonesia bisa (dan mestinya) disebarkan ke semua pegawai OJK sebagai bekal pengetahuan. Penguasaan teori ekonomi/finance/banking bagi pegawai OJK, menurut saya, penting untuk menjaga mutu keputusan. Jangan sampai memberi input/usulan atau bikin keputusan dasarnya “takhayul”. Tidak didasarkan satu set knowledge yang baku, tidak pakai dasar analisis dengan data yang memadai, tapi hanya berdasar gut feeling. Keputusan yang diambil dengan cara ini, menurut saya, a good recipe for disaster; soalnya ilmu ekonomi itu ilmu terang benderang bukan ilmu nujum atau ilmu rahasia.

Financial

Untuk organisasi non-profit atau lembaga pemerintah, posisi perspektif financial ini banyak alternatif berikut argumentasi/alasannya. Ada yang meletakkan perspektif financial di bawah (paling bawah), ada yang di antara customer dan internal business process, sejajar dengan customer/stakeholders, ada juga yang meletakkannya disamping (lihat http://www.ap-institute.com/Balanced%20Scorecard.html ) . Posisi perspektif financial nampaknya ditentukan oleh apakah lembaga pemerintah dituntut untuk mengelola dana (saja) atau juga memberikan keuntungan bagi stakeholders.

OJK mendapatkan dana dari APBN. Selain itu juga bisa membebankan fee bagi lembaga yang diawasi. Karena OJK tidak didirikan untuk menghimpun pendapatan dan mencari untung, dana yang ada harus digunakan dengan efisien. Dalam kaitannya dengan pembuatan peraturan, entah itu peraturan yang akan berdampak pada perilaku lembaga keuangan atau peraturan yang hanya sekedar reporting compliance, biaya yang timbul dari awal (biaya bikin peraturan) sampai akhirnya peraturan itu menampakkan hasil yang diharapkan, harus bisa dibandingkan. Tentu bukan performance yang layak dibanggakan kalau biaya bikin peraturan sangat mahal (rapat, workshop di hotel mewah, studi banding) tapi peraturannya ternyata tidak efektif; bahkan setelah beberapa tahun lewat….

Kalau pakai perspektif financial, mungkin lebih cocok ditempatkan disamping terutama kalau sumber dana masih dari APBN. Soalnya kegiatan OJK mulai dari learning/growth sampai internal business process (dan outputnya di-deliver ke customer) kan harus efisien. Tapi kalau operasional OJK sebagian sudah mulai dibiaya dari fee, mungkin perspektif financial diletakkan antara customer dan internal business process seperti DFAS; walaupun ada juga yang bilang penempatan semacam itu akan mengganggu hubungan sebab-akibat pada “strategy map”.

Kalau dibikin strategy map, urutannya kira-kira seperti ini:

  • perbaikan kinerja/ kemampuan pegawai OJK akan memengaruhi kualitas peraturan yang diterbitkan (= dari learning/growth berdampak ke internal business process).
  • kualitas peraturan yang diterbitkan berimplikasi pada perilaku lembaga yang diawasi dan akan memenuhi harapan rakyat (diwakili oleh harapan DPR), harapan nasabah/konsumen (=dari internal business process langsung ke customer).
  • Sedangkan kualitas peraturan yang bersifat compliance/reporting diupayakan semurah/seefisien mungkin (=dari internal business process ke perspektif financial); sehingga tidak membebani lembaga yang diawasi (=dari perspektif finacial ke perspektif customer)

Pura-puranya saja, OJK menggunakan BSC dan seperti itu (dan sekali lagi, jangan percaya begitu saja sama saya….) Langkah selanjutnya strategi organisasi, rencana kerja organisasi tentu harus dikomunikasikan ke seluruh pegawai dan unit kerja. Caranya, strategi dan rencana kerja di-breakdown atau dirinci kedalam kegiatan unit kerja yang lebih kecil (Biro, Direktorat, Bagian, Seksi, dst). Idealnya, rencana dan strategi unit kerja juga di-breakdown sampai ke level individual pegawai untuk kepentingan performance appraisal. Tentu saja strategi di level organisasi OJK harus konsisten dengan strategi unit kerja terkecil. (Di buku panduan BSC Kementrian Keuangan, semuanya sudah dirinci bahkan sampai rancangan formulir komitmen pegawai dan kode kegiatan…)

Jadi??

Kembali ke request “membahas rencana kerja dan anggaran; dan pelaporan & akuntabilitas sesuai UU OJK”….Saya tidak tau apakah cerita pura-pura di atas sudah “menjawab request” karena yang diomongin malah mengenai bikin mission statement, dijabarkan, dan diterjemahkan dalam wujud struktur/desain organisasi (unit kerja). Setelah itu strategi organisasi atau rencana kerja dibikin dengan cara mengelompokkan masalah ke dalam empat perspektif ala BSC. Setelah BSC “besar” (level organisasi) dipecah-pecah ke level unit yang lebih kecil, menurut saya anggaran bisa ikut disusun. Framework atau sistematika pelaporan mestinya akan lebih mudah dibikin kalau strategi sudah dijabarkan ke dalam empat perspektif (kalau pakai BSC).

Khususnya mengenai “pelaporan” (karena OJK diwajibkan bikin laporan lumayan banyak) mungkin ada baiknya kalau OJK bisa bikin laporan pertama sambil mengungkapkan metodologi strategic alignment yang dipilih (?). Dengan demikian, stake holders atau pihak yang berkepentingan dengan laporan OJK bisa mengikuti dengan mudah “alur pikir” DK. Mengapa satu kegiatan diadakan, dengan anggaran sekian dst.

Kira-kira begitu Pak….